Staforganisaties
| 
| 
Om de eindverantwoordelijke te ontlasten, worden dikwijls staffuncties in het leven geroepen. M.a.w. de manager duidt een assistent aan die speciale taken met een adviserende bevoegdheid toegewezen wordt. Ook hier dient de assistent, net als de manager, polyvalent te zijn. Hij krijgt informatie van beneden, werkt uit en laat de manager de uiteindelijke beslissing nemen.
Het voordeel van te werken met staforganisaties is dat er betere, doordachte beslissingen genomen worden. Het dossier wordt grondig voorbereid door de assistent die meerdere oplossingen aanbiedt, de voor- en nadelen in kaart brengt en daardoor de beslissing van de manager vereenvoudigd.
Werken met assistenten is tijdsbesparend voor de manager waardoor zijn omspanningsvermogen (tijd om na te denken) vergroot wordt. Hou er wel rekening mee dat het aantal assistenten best beperkt blijft (cfr. regel van maximum zes ondergeschikten).
Het werken met staffuncties is niet altijd praktisch. Een assistent dient zich ondergeschikt op te stellen en is een aanvulling van de manager. Het mag voor de manager nooit een last worden.
Hou er rekening mee dat het werken met staffuncties een belangrijke investering betekent die ten volle moet benut worden.
Let er ook op dat de beslissingsbevoegdheid bij de hiërarchisch verantwoordelijke blijft te liggen. Het is heel belangrijk dat het territorium (het niveau van beslissingsbevoegdheid van de assistent) zeer goed bepaald en schriftelijk vastgelegd wordt. De klassieke staffuncties in kleinere organisaties zijn: personeelsadministratie, boekhouding, ICT, Kwaliteitszorg, enz. Dit zijn typische expert-functies die nogal gemakkelijk ‘gedelegeerd’ worden aan vakspecialisten en kaderen allemaal in wat ondersteunende functies of ‘back-office’ genoemd wordt. Aangezien deze functies als ondersteunend beschouwd worden en niet altijd passen in de rest van de organisatiestructuur (vanwege bv. geografische of marktopsplitsing), worden ze verkeerdelijk als staffunctie aangeduid.
Vanwege de hoge graad van specialisatie (en het feit dat ze als ondersteunend beschouwd worden), zal het voor de manager moeilijk zijn om inzicht te krijgen in de werkzaamheden van de specialist (de specialist krijgt input, doet hier ‘iets’ mee en levert output, het is dikwijls zelfs niet meer nodig om beslissingen te nemen omdat deze opgelegd worden vanuit wetgeving of andere regelgeving) . Het is dan ook primordiaal dat er op een correcte en regelmatige wijze gerapporteerd wordt. Indien de manager laat begaan (onder het motto: ‘het draait, waarom zou ik me zorgen maken?’) en niet regelmatig geïnformeerd wordt van de genomen beslissingen, bestaat de kans dat er stilaan geknabbeld wordt aan zijn gezag. Vele problemen kunnen opgelost worden door het beslissingsniveau op vlak van bv. personeelsadministratie, financiën, enz. vast te leggen in procedures en te eisen dat deze rigoureus toegepast worden. Wanneer afgeweken wordt van de regels die per procedure vastgelegd zijn, dan is dit de beslissingsbevoegdheid van de manager en niet van de assistent.
TIP: Geef assistenten geen beslissingsbevoegdheid tenzij deze zeer duidelijk bepaald en gecommuniceerd wordt.
Voeg deze pagina toe aan uw favoriete Social Bookmarking websites
| < Vorige | Volgende > |
|---|